La imagen del emprendedor necesita un cambio rotundo

Estrategia empresarial

El imperativo de un enfoque estratégico de la tecnología es universal, pero algunas empresas ya están a la cabeza; sus respuestas muestran que una mejor capacidad tecnológica global, talento, liderazgo y recursos (lo que llamamos la “dotación tecnológica” de una empresa) están vinculados a mejores resultados económicos. Al mismo tiempo, los resultados confirman que muchas organizaciones podrían estar perdiendo oportunidades de invertir en las áreas de sus modelos de negocio que corren más riesgo de sufrir una disrupción digital.

Nuestra encuesta anterior mostraba que, en áreas clave del modelo de negocio, la adopción global de tecnologías digitales por parte de las empresas se había acelerado entre tres y siete años en un lapso de meses. Los resultados más recientes muestran que esta aceleración también se está produciendo a nivel de las prácticas empresariales fundamentales: lo que se consideraba la mejor velocidad de su clase para la mayoría de las prácticas empresariales en 2018 es ahora más lenta que la media. Y en las empresas con las dotaciones tecnológicas más sólidas,2 los encuestados afirman que están operando a un ritmo aún más rápido.

Significado de empresario

ResumenEste artículo es una introducción al número especial de la 3ª Conferencia de Investigación del Global Entrepreneurship Monitor celebrada en Washington, D.C., en 2008. El documento tiene tres objetivos. En primer lugar, analizar la importancia de las tres etapas del desarrollo económico: la etapa impulsada por los factores, la etapa impulsada por la eficiencia y la etapa impulsada por la innovación. En segundo lugar, examinar los datos empíricos sobre la relación entre las etapas de desarrollo económico y el espíritu empresarial. En tercer lugar, presentar un resumen de los trabajos en el contexto de la teoría.

Fuente: datos sobre iniciativa empresarial Informe Global GEM 2004, accesible en http://www.gemconsortium.org/category_list.asp?cid=163; datos sobre ingresos Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo, Informe sobre Desarrollo Humano 2004, Tabla 13. Fuente: Acs (2006)Imagen a tamaño completo

El Complex Global Entrepreneurship Context Index (CEC) utiliza 26 variables y mide la actividad, la estrategia y las actitudes empresariales en 54 países, incluidos países desarrollados y en desarrollo, durante los años 2003-2006 (véase la Fig. 4). El índice toma un valor de 0 a 1 y se representa gráficamente frente a la renta per cápita basada en la paridad del poder adquisitivo en dólares estadounidenses. Los resultados vuelven a mostrar una relación positiva con el desarrollo.Fig. 4El Índice CEC del Contexto Empresarial Complejo y el PIB per cápita. Fuente: Acs y Szerb (2008) Imagen a tamaño completo

Cuestiones comerciales

Diversifique su línea de productos. Limítese a tejer. Contrate a un gestor profesional. Vigile los costes fijos. Éstas son algunas de las sugerencias que los empresarios barajan cuando intentan poner en marcha sus empresas. ¿Por qué tantos consejos contradictorios? Porque en una empresa joven, todas las decisiones están en el aire.

Basándose en sus observaciones de varios centenares de empresas incipientes a lo largo de ocho años, Amar Bhidé ha desarrollado una secuencia de tres preguntas que todos los empresarios deben hacerse para establecer prioridades entre el vasto abanico de oportunidades y problemas a los que se enfrentan: ¿Cuáles son mis objetivos? ¿Tengo la estrategia adecuada? ¿Puedo ejecutar la estrategia?

Antes de fijar los objetivos de una empresa, los empresarios deben articular sus objetivos personales. Pueden querer, por ejemplo, alcanzar un cierto estilo de vida, experimentar con la tecnología o construir una institución que pueda sobrevivirles. Sólo cuando los empresarios deciden lo que quieren de sus negocios pueden determinar qué tipo de empresa deben construir, lo que están dispuestos a arriesgar y si tienen una estrategia bien definida.

Las cinco etapas del crecimiento de la pequeña empresa

John F. Kennedy dijo una vez que la palabra “crisis” en chino se compone de dos caracteres: uno representa el peligro y el otro la oportunidad. Puede que no tuviera toda la razón en cuanto a la lingüística, pero el sentimiento es bastante cierto: una crisis presenta una elección. Esto es especialmente cierto hoy en día.

Por supuesto, ver las oportunidades que surgen de esta crisis no es lo mismo que ser capaz de aprovecharlas. Menos del 30% de estos mismos directivos confían en estar preparados para afrontar los cambios que ven venir. El área en la que se sienten más desafiados es la de ofrecer nuevas oportunidades netas de crecimiento (Gráfico 3).

¿Cómo responden los directivos? Como cabía esperar, se están centrando en gran medida en mantener la continuidad del negocio, especialmente en su núcleo. Los ejecutivos deben sopesar el recorte de costes, el impulso de la productividad y la aplicación de medidas de seguridad frente al apoyo al crecimiento impulsado por la innovación. Como era de esperar, las inversiones en innovación se están resintiendo. Los ejecutivos de nuestra encuesta creen firmemente que volverán a las iniciativas relacionadas con la innovación una vez que el mundo se haya estabilizado, la actividad principal sea segura y el camino a seguir esté más claro. Sin embargo, sólo una cuarta parte afirmó que la captación de nuevo crecimiento era una prioridad absoluta (de primer o segundo orden) en la actualidad, en comparación con aproximadamente el 60% antes de que estallara la crisis (Gráfico 4).